Как отменить проект

1. Когда вы должны отменить проект?
2. Ошибки и опыт как часть корпоративной культуры
3. Как вы управляете проектом без потери лица?
4. Больше власти для руководителей проектов
5. Как компании должны иметь дело с темой «провал»?
6. Какие критерии прекращения должны быть определены?
7. Есть ли проекты, которые слишком велики для краха?
8. Тестовый проект и возможные точки выхода

читать статью на английском

Отмена проекта все еще необычна для многих компаний. Хотя, по крайней мере в теории, большинство людей считают целесообразным не причинять вред мертвой лошади, на практике это именно то, что происходит: даже если проект практически не поддается восстановлению, он часто идет вразрез с любой вероятностью Вытащил. Причины такого поведения разнообразны. Томас Брустабауэр, опытный менеджер проектов из ИТ-среды, объясняет в интервью, почему во многих компаниях практически не останавливаются какие-либо проекты и как это можно изменить.

Томас Брустабауэр, управляющий директор InsData, дочерней компании австрийской страховой группы Uniqa, никогда не сталкивался с прерыванием проекта в течение своей многолетней работы в качестве руководителя проекта. Напротив, участники любят спорить, что вы должны получить что-то за те деньги, которые уже вложены в проект.

«Я считаю, что сильный человеческий компонент вступает в игру здесь», - говорит давний менеджер проекта о своем опыте. «Я думаю, что в середине проекта все еще слишком много эмоций. У команды проекта есть амбиции, чтобы сдержать свое обещание. А с другой стороны, клиент также хочет, чтобы его деньги были хороши для чего-то, и надеется, что проект как-то закончится хорошо ».

Томас Брустабауэр знает это по своей практике, так что проекты либо отбрасываются в самом начале, либо незадолго до окончания учебы. Поскольку, в конце концов, у проектной команды больше нет выбора, результаты должны быть представлены - какими бы неоднородными они ни были. Например, приближается дата производства, но товара до сих пор нет. Или то, что было разработано, теперь есть конкурент.

Когда вы должны отменить проект?

Не существует практического правила, когда отменить проект. Ответственные лица должны быть в состоянии выявить невыполнимость и затем потянуть рипкорд.

Часто возникает также вопрос, проинформированы ли люди, которые могли бы на самом деле провести черту, о дисбалансе в проекте. Если культура информации в компании не особенно хорошо поддерживается, знания о умирающем проекте должны прежде всего «проникнуть». Если человек понимает, что проекты могут потерпеть неудачу, то снос на самом деле всего лишь в два раза хуже.

Ошибки и опыт как часть корпоративной культуры

Для Томаса Брустбауэра отсутствует в Европе корпоративная культура, даже раз, чтобы сделать расчетную ошибку. «Я всегда слышал из Америки, что предприниматель, который трижды не обанкротился, не является хорошим предпринимателем. Это было бы немыслимо в Европе. И менеджер проекта тоже маленький предприниматель. Но как только он совершит ошибку, он никогда не будет прощен в этой стране ».

Это должен быть опыт, которым пользуются люди - например, в обучении руководителей проектов.

Как вы управляете проектом без потери лица?

Есть несколько способов защитить себя от полной потери лица. С одной стороны, важно указать на последствия, которые может иметь продолжение проекта. В большинстве случаев это приводит к огромной потере денег и растрате ценных ресурсов. Это наверняка найдет слушание виновных. С другой стороны, вы должны решиться

• Принимать неправильные решения
• называть плохие выступления по имени,
• понимают, что некоторые сотрудники просто недостаточно образованы и
• руководство также должно жить в этой форме понимания.

Тот, кто считает, что он не ошибся, не работал.

Больше власти для руководителей проектов

По словам Томаса Брустабауэра, организация Matrix прочно закреплена во многих европейских компаниях. Обычно руководители проектов несут весь риск здесь. Вы должны держать голову, когда проект идет не так хорошо. Было бы очень важно дать руководителям проектов больше возможностей.

«Конечно, если у меня есть только риск и нет поддержки или полномочий, я стараюсь избежать этого риска. Поэтому я беру только проекты, которые легко исследовать. И если я не могу превратить сложный проект, я стараюсь быть совершенно спокойным и каким-то образом получить проект. Много работы проделано с надеждой и мало с реализмом ".

Как компании должны иметь дело с темой «провал»?

Неудача это нормально, неудача это часть жизни. Все уже потерпели неудачу и сделают это снова. То есть делать ошибки и учиться на них - это хорошо. Однако совершать ошибку снова и снова не хорошо.

Какие критерии прекращения должны быть определены?

Для Томаса Брустбауэра на самом деле все просто: есть проектное задание и в нем перечислены цели. Если они не могут быть сохранены, то невыполненные цели являются одновременно критериями прекращения.

Если в ходе проекта можно предвидеть, что эти критерии не могут быть выполнены, тогда кто-то должен громко называть «стоп». Это может иметь место, например, если большая часть бюджета уже была израсходована на определенном этапе. Но проблема в том, что на практике часто никто не отвечает точно, что происходит в глубине проекта. Один или другой любит скрывать фактический прогресс проекта, пока он снова не станет лучше.

Есть ли проекты, которые слишком велики для краха?

Теоретически, ни один проект не может быть слишком большим, чтобы его сломать. На практике это оценка ущерба. Потому что есть проекты, которые настолько велики, что могут разрушить компанию. Особенно это касается малых и средних компаний. Поскольку клиенту было обещано решение по фиксированной цене, которое может быть реализовано только с огромными дополнительными усилиями. Если это осознание появляется только в конце проекта, и подавляющему большинству уже выставлен счет, вполне возможно, что вам придется кусать все, потому что вы не сможете справиться с изменением в финансовом отношении. Так что да, есть проекты, которые слишком велики, чтобы их разрушать.

«Именно поэтому мы сократили количество проектов в нашей компании. Это означает, что проект не должен длиться дольше года. К сожалению, очень длинные проекты не всегда были успешными в прошлом - у нас просто не было возможностей для таких крупных проектов ». Теперь, по словам Брустбауэра, компания определила сферу своих возможностей, и проекты работают хорошо.

Тестовый проект и возможные точки выхода

С одной стороны, менеджеры компании должны быть в состоянии реально оценить осуществимость проекта. И как только эта выполнимость не столь очевидна, у них должна быть смелость пойти на оправданный риск. Потому что, в конце концов, это может сэкономить много денег и времени, если вы сначала позволите испытательному шару подняться.

С одной стороны, у менеджера проекта есть возможность действовать свободно, не боясь неудачи на спине. С другой стороны, заказчик может быть уверен, что его деньги не просачиваются в болото тщательно сохраненного проекта.

Пример от Томаса Брустбауэра:

«Плохой крах проекта был для меня, когда крупный проект в области из семи цифр с тысячами человеко-дней нашел преждевременное завершение. Заказчику не понравились доставленные результаты. Когда он впервые увидел продукт, он просто сказал, что так не думает. И моя команда, и я тоже не могли идти по этому пути. Клиент, наконец, сказал, что ему нет дела до денег и что он хочет уйти.

Из этого я узнал, что заказчик вовлекается в проект в начале проекта и показывает ему прототипы. Таким образом, каждая страница знает, что могут или ожидают друг друга ».

Вы уже отменили проект? Поделитесь своим опытом в разделе комментариев или задайте свои вопросы нам.

Последний совет: подпишитесь на рассылку новостей TPG BlogInfo (вверху справа) и не пропустите новую статью.

ПЕЧАТЬ СТАТЬИ

Похожие

Комментарии